物流曾“拖累”过京东,如今将拯救京东…

11月7日,2011年京东商城供应商大会在京隆重召开。国务院参事、中国电子商会会长曲维枝、北京市副市长苟仲文、中国工业经济联合会副会长陆首群,以及商务部、工信部相关领导出席了此次会议,就当前电子商务领域热点问题进行了深入探讨,并对京东商城近年来取得的成绩予以高度认可。同时,来自全球近千家品牌厂商、供应商高层代表共襄盛举,与京东商城一道就优化产业链、加大合作力度达成共识。  此次与会及与京东商城签约的企业涉及IT数码、消费电子、日用百货、图书音像等多个产品领域,并包含自营合作与开放平台的联营品牌。在最具优势的3C领域,京东与宏基、戴尔、富士通等主流电脑品牌厂商分别签署了独家首发、旗舰店计划;并与包括索尼、TCL、三星等在内的家电、通信厂商与京东商城则达成了高额的采购协议。与这些重磅品牌的深入合作,无疑将帮助京东商城进一步扩大在3C产品销售领域的领先优势。与此同时,周生生、七匹狼等知名珠宝、服饰品牌,以及北京大学出版社、人民邮电出版社等知名出版社,也分别加入了京东商城旗舰店规划和销量倍增计划,将京东商城在3C领域的优势扩展到更多垂直领域。众多知名品牌的加入,不但充分彰显出京东商城作为目前国内最大的综合型网络零售企业的影响力和综合实力,更巩固了其在网络零售行业的领导者地位。  会上,京东商城还提出了最新的企业发展战略——将从采销、运营、信息等多个路径入手,携手品牌商、供应商共同构建诚信、共赢、繁荣的B2C电子商务产业生态圈。而实施最新发展战略的目标就是要在电子商务时代,把更多的品牌商、供货商和零售商聚合到京东商城的平台之上,并借助于京东商城锻造的“高效率、低成本”供应链,开放强大的后台信息、物流系统,实现产业链各方的共赢。  京东商城董事局主席兼首席执行官刘强东指出,一个诚信、共赢、繁荣的
B2C网络零售生态系统需要具备几个特征:首先,具有持续优化供应链的能力,能够聚拢更多品牌商、供应商,为消费者提供品类丰富的商品;其次,拥有高效的、高度标准化的后台支撑系统,能够严格掌控从生产需求、产品选购到购买决策,再到支付、配送和售后服务的各个环节,带给用户专业的一体化购物体验。第三,能够形成规模化效应,让产业链的各方获取更大价值,实现多方共赢。  刘强东进一步表示,京东商城既是一家提供网络零售服务的技术营销公司,同时也是一家B2C物流公司。为此,京东商城将会围绕仓储、配送系统建设、信息系统、售后服务、平台卖家支援、经营数据这6大发展核心,从采销、运营、信息三个途径入手备战最新企业发展战略。首先在采销方面,京东商城将通过锻造一体化的供应链,聚拢更多上游的品牌商、供应商,并利用京东商城的规模效应,推进产业链各方的效益最大化;同时,为加盟京东商城开放平台的品牌商、代理商、个性化卖家提供标准化的服务,使其能够集中精力做好产品。其次在运营方面,京东商城将不断扩充完善以仓储和配送为核心的物流体系——投资数十亿建设“亚洲一号”一级物流中心,扩充自营配送的覆盖地区,持续深入推进基于信息系统的第三方仓储物流系统的开放战略;建立以开放智能客户、多品牌售后服务中心和商品RMA处理为主体的一站式客户服务体系,持续提升消费者的购物体验。而在信息方面,京东商城将通过先进的信息系统,为品牌商提供数据分析与共享,实现精准营销。  作为国内最大的综合型网络零售企业,京东商城目前拥有超过3000万用户,超过6000家供应商。根据艾瑞咨询最新公布的数据,京东商城以37.8%的市场占有率达在中国自主经营式B2C网站中排名第一,市场份额超过第2名至第10名的总和。

“打造开放的生态系统”一直是马云在电商行业排兵布阵的主要战略。早在2008
年,“大淘宝战略”的提出就进一步明确了淘宝系的定位是电商开放平台、打造大淘宝生态系统的方向。事实证明,这个决策还是相当有前瞻性的。2012年,淘宝系突破了一万亿元的交易规模。这样的交易规模已经形成一个巨型的产业链,需要完善的社会分工协作
。仅凭淘宝后台的几千个“小二”,是不可能服务好这数亿的消费者和数百万的商家。只有开放平台,将更多的需求和商业机会开放给创业者,才能完成整个产业链的良性运作。按照马云的策略,在这个开放的生态体系中,淘宝系自身提供的是“水、电、煤”等基础设施的服务,而更多的应用以及服务的机会则由合作伙伴提供。以软件开发为例,截至2011年10月31日,淘宝开放平台已开放297个API接口,累计注册开发者人数240968个,上线运行中的应用有174449个。在这个庞大的社会化开发的群体中也诞生了像商派、管易软件、百胜软件等销售额过千万,并且获得风险投资注资的公司。除了软件服务,在淘宝系的整个生态系统中也慢慢形成了专业化分公的公司,比如专注于网店运营,专注于模特拍照,甚至专注于社会化营销的公司。这些既服务于用户或者商户,又能获取收益的公司越多。淘宝的生态体系就越发达,就容易产生新机会,从而吸引更多的用户、商户或者服务商,形成良性循环。通过开放,淘宝系自己有的团队可以将更多的精力放在创新型的业务。整个淘宝体系中,从支付宝的支付服务,到一淘的比价搜索,甚至是聚划算的团购业务以及未来的**业务,这些业务的发展中又不断地衍生出新业务模式,形成淘宝系的一个巨大的产业链闭环。这其实也是淘宝系成为电商界**盟主的关键性**。京东商城:物流近日,京东升级了物流配送系统,在物流方面构建了更**的信息管理系统,提升了配送人员的工作效率。升级后的系统不仅支持京东自营配送站和自提点的配送业务,还支持对外承接物流配送业务。在实现配送站点收货、验货、配送员收货、配送等正向操作功能的同时,也实现了上门取件、上门退换货等逆向物流的功能;该系统还支持第三方商家逆向上门取件、货到付款等服务。这是刘强东进一步强化京东物流的举措,也是与其他电商差异化竞争的手段。京东的模式本身是零售商模式,零售商模式的本质是以更高的效率采购并卖出产品,赚取零售差价。用当当网前COO黄若的话说“零售说到底赚的是效率的钱”,而效率的提升就要求更高的货品周转率、更低的配送成本以及更快的资金周转速度。京东商城可谓电商界的“融资王”。刘强东在接受记者采访时多次强调,京东的大量投资是投在仓储和配送上。自建物流在规模达到一定量时,总体成本比第三方物流更低。更重要的是,自建物流避免了第三方物流的账期,从而加快了资金周转速度。除此之外,物流是用户网购过程中的“**一公里”,成为用户体验的重要一环,自建物流更易于提供优化用户体验的增值服务。例如2012年7月,京东晚间配送服务上线,覆盖北京、上海、武汉、成都、广州五大城市,这样的服务靠第三方物流是很难实现的。有业内人士分析称,未来电商的竞争归根结底是物流的竞争,而电商想要通过物流来提升服务质量则需要大力付出和坚持。目前,无论是淘宝系还是苏宁易购都看到了物流的价值,并在物流上发力。然而在这个方面,京东已经抢先起跑了。苏宁易购:供应链从目前初成规模的电子商务企业的发展历程来看,每一家公司**初都有一个起家的核心产品。比如京东是3C,而当当是图书等。在电商品类组合中,通常是适于运输的产品单价比较低,比如图书、服装等,但是不适于运输的产品,像家电、家具类的产品单价比较高,容易短期拉高销量。京东的起家恰恰选择了3C这类货值高,但相对容易运输的品类。苏宁易购的起家是其**势的产品—家电,这是一个对供应链要求很高的品类。传统的“空冰洗彩”(空调、冰箱、洗衣机、彩电)的上游供应商,经过市场竞争已经形成寡头格局。在这种寡头格局下,苏宁经过多年发展已经成为了强势渠道,并在采购上形成了自己的优势。苏宁易购的执行总裁李斌曾表示,供应商可共享苏宁线上线下的不同渠道,整个集团有‘采购总部’的概念,采购成本是相同的。据苏宁易购内部人士透露,苏宁易购在大家电上的采购成本比竞争对手低8个点左右。在大家电这种高单价的产品上,采购优势很容易在聚合用户方面体现出来,从而以优惠价格吸引来海量的用户,然后再从家电品类拓展到百货品类就相对容易很多。2012年,苏宁易购也在走去家电化路线,但是其核心品类带来的优势才是其在竞争中**关键的杀手锏。还有一点是不可忽视的,即苏宁易购目前在着力打通线上线下渠道。目前,苏宁有1400多家店,94个配送中心,4000多个售后服务网点。这种网络的建成需要大量的投入时间,而这恰恰就是苏宁这么多年积累的线下优势。
一旦苏宁将线上和线下整合起来,线上的流量以及线下的配送等问题都将迎刃而解,**终将会形成**的供应链体系,而这将会爆发出巨大的竞争力。不过,要想打通线上线下,需要解决的不仅仅是系统问题还有利益分配、管理以及激励机制等问题,这些问题要完成,几乎就是对苏宁的再造,难度并不小。腾讯系:投资假如电子商务是一场马拉松的话,在腾讯真正发力上场时,竞争对手至少已经跑出去几公里了。但是,对于财大气粗的腾讯来说,**的办法就是用“投资”来抵消这种后发的劣势。在电商领域,腾讯并非是一片空白的后来者。定位于C2C的拍拍网若干年来不文不火,远不及淘宝。然而在看清电商的方向之后,腾讯果断出手了。先是投资并控股3C数码B2C易迅网,后于2011年先后以5000万美金和1000万美金投资鞋类B2C好乐买和钻石B2C珂兰钻石,另外还入股了E龙,投资了团购网站F团。这些大手笔的投资,为QQ网购上线打通了各种电商类目的资源。投资之后即是整合。2012年,腾讯电商从腾讯集团独立出来,有了更大的施展空间。腾讯开始涉足电商时,电子商务行业已经存续着两种完全不同的商业模式,一种是以天猫为代表的平台模式。另一种是以京东商城为代表的零售商模式。前者更容易快速做大,占据市场份额,而后者更利于用户体验。在这样的现状下,腾讯电商的策略是双管齐下,一手开放平台,一手采用自营模式。QQ网购除了将其投资好乐买、珂兰钻石等现有的B2C及SKU导入其中外,还将1号店、天**等其他类目的B2C企业接入进来。2012年7月,QQ网购正式开放平台,招商规模达300家。而自营则主要依靠易迅,据了解,易迅线上部分由易迅和腾讯的一个联合团队共同运营,且以腾讯的技术支持为主。而线下供应链部分则是易迅的长项,由易迅的团队来运营。在这一块,易讯走的完全是自营的路线,未来3年将会在全国建设80万平方米的仓储运营中心。可以看出,通过易讯,腾讯意在将整个电子商务的供应链控制起来。腾讯财报显示,2012年第三季度腾讯电子商务交易业务的收入比上一季度增长32.2%,达到11.339亿元。电商业务收入增长主要反映易迅网自营业务交易量的增加,腾讯电商收入的成本约为10.85亿元,较上一季度增长30%。虽然收入成本占电商收入的比重高达95.7%,仍不可避免地面临亏损。但是,腾讯电商正处于稳健发展期,对于腾讯这个巨头来说,目前战略性的亏损正是其未来在电商领域占有一席之地的必然路径。更重要的是,一旦腾讯将电商业务提上战略性高度,无论是流量还是资本,都算不上是问题了。
作者:物通网

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顶层设计和相关投入并未完成匹配,京东已经先把揽收的压力给到了刘强东的“兄弟”们。

2018开始,京东的主基调是开放。除了和各类流量大户搞“京X计划”外,还推出开普勒平台,输出可定制化的电商解决方案。

开普勒平台被划入时任CMO的徐雷主管的营销体系里,表面看是赋能第三方商家,真实目的是开源,解决京东外部流量单一的问题。

另一件事是向社会开放京东物流的三大服务体系:仓配供应链、京东快递、京东云。通过仓配服务触达各类大小B端,逆向供血京东商城。本质上还是开源。

这两件事如今都有了某种意义上的开花结果。刘强东退居幕后,扶正营销出身的徐雷,继续外部流量寻找之路。京东物流则在2017年业务独立,决策权加码意味着开放力度扩大,从B端仓配服务收割流量的几率也就更大。

京东很需要流量。

今年京东二季报公布时,有几个数字指标很关键:

1,履约费用率降至6.1%,比之前三年低了1%;

2,市场费用率降到3.5%创新低;

3,截至二季度的过去12个月库存周转天数重回36天。

外部订单涌入带来的规模效应改善了京东的边际成本。用物流订单来转化电商流量,起码得先有物流订单进来。京东物流CEO王振辉不久前公开表示,“京东物流40%的收入都来自外部订单。”

与之对应的是,物流营收中来自京东商城的占比在进一步缩减,该趋势从2016年延续至今,并有望随京东物流今年提出“供应链产业平台”的进一步开放而继续保持。

供应链产业平台的战略意义在于通过“抓两头,放中间”,完善京东物流闭环,从而加强对B端商户的吸引能力,最终提升外部流量占比。从追求结果看,还是要流量。

所以回到开篇说的,京东从2016年定下开源的主基调,策略是商城意外的两大板块,金融与物流;金融不必说了,京东白条交出的成绩单很差;

2016年8月前后,是京东最困难的时候。当时京东股价跌至19.51美元,是上市两年以来最低点。出现问题的原因在于——京东的“大公司病”。

京东之外,强敌环伺。一方面,菜鸟崛起加上京东第三方业务占比提升,在物流和用户体验上,京东与天猫的差距逐渐缩小;另一方面,阿里启动新零售战略后迎来了高增长,而京东2016年营收增速则首次跌下50%。

面对这样的京东,刘强东坐不住了。刘强东是不信雷军那套飞猪理论的。在他看来,“你是头猪,飞到天上去,是疯狂了十几秒,但摔下来死得更快。”“京东是一分拼搏一分收获的企业,不是耕耘,而是拼搏。”

京东从升斗小店发展为电商巨头离不开战斗精神。但随着京东壮大,创业早期的价值观被逐渐稀释。“京东依然是一家创业公司,依然离我们的目标非常遥远。”在某次早会上刘强东开始重申。

亏损11年后终于盈利

2016年重回一线的刘强东,对内进行了一系列的调整,核心是聚焦、进攻和提升效率,调整的逻辑是扬长避短、强调闭环、强调授权。

京东的问题,流量问题— 流量增长停滞

京东经营流量的能力是欠缺的,导致的原因京东一直是一家零售公司,而非平台公司,马云货要培养更多的京东,说明了战略的不同;回到京东的十段甘蔗理论;打通营销、交易、仓储、配送、售后、完成零售闭环;

对于零售,刘强东奉行的是“十节甘蔗”理论,即零售业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节,其中前5个归品牌商,后面5大环节则归零售商。吃掉更多的甘蔗节数来获得增长。2016年,京东加大了对外开放的服务力度。京东未来将把供应链中的每一个链条打开,变成开放平台,通过连接实现增长。

京东采销体系的模型导向是定价,定价关系着利润,却不一定同销售这有关,多快好省解决的是够买体验,而不是够买动机;

在京东销售是目的性消费,随机性冲动消费不多,事实上腾讯Q其当年流量巨大,也没有搞定转化;

京东擅长的是把商品快速的交付给消费者,而不擅长帮消费者找到心仪的商品,在撮合方面留下隐患;

京东建物流的目的,在于控制供应商

京东物流从供应商采购、入库、完成销售,有一个时间差,利用好时间差形成的现金流,所以可以解释为什么不盈利京东也可以正常运转;

但是京东为物流付出了10万人的成本,水电租金,薪酬;

去年六月京东应付账款已到了供应商忍受的极限,零售终端把控力太强,会引起供应商反弹;

京东建物流的目的,在于控制供应商,在流量主引擎降速后,最为耗能最大的京东物流,势必回想外部找流量。事实上京东一直在这方面努力

京东一一依托仓储与末端配送/揽收能力,面向不局限于京东商城的B端提供仓配一体化服务、京东快递服务。同时开放干线运输、配送环节给第三方物流供应商,完善供应链闭环。

菜鸟—一依托仓储和阿里数据池与算法,整合“通达系”电商快递公司以及外部干线物流供应商,再协同城配运力来打通电商配送的全物流链路。现阶段主要服务阿里B端商户。

顺丰一一依托天网+地网,面向社会上不同类型的B端商户提供供应链一体化服务。同时和京东类似,顺丰也试图打通仓储、快递业务接口,来搭建一个供应链开放平台。和京东菜鸟不同在于,顺丰没有电商业务作为支撑。所以顺丰商业在末端消费设施的投入上一直没有停下来。

仓储一直是京东强项,而不是快递!

王振辉非常同意快递公司在多点到多点方面的优势,但同时也强调,一点对多点京东最强。

“京东最牛的地方是从仓库到终端的管理,尤其是局部区域的订单处理效率,可以说是世界一流。”

如果将物流简单地分为“仓、运、配”,京东在“仓”这一项的投入是最大的,且非常乐意向外界谈及自己在仓储方面的优势。近两年的618、双11的销售战报中,总不忘提及亚洲一号、无人仓。

对于快递公司来说,需要考虑的是怎么尽快把货物从A点送到B点,但京东不一样,追求的是怎么尽快把货物从自己的仓库送到用户的收货地址。王振辉曾表示,京东的物流网络是按照由仓到配的逻辑进行布局的。

A点和B点在物理上的空间不能改变,那顺丰这样的公司就把飞机高铁都用上,争把多点到多点的货物运输做到尽可能快。但仓库的分拣效率、仓库离用户的距离是可以变的,所以京东做了无人仓、前置仓,让一点到多点的配送更快。

截至 2018 年 12 月 31 日,京东在全国运营超过 550
个大型仓库,总面积约为1200万平方米,同一截至时间,顺丰在全国拥有170个不同类型的仓库,面积近177万平方米。

粗略从面积来看,京东的仓储规模接近顺丰的6.8倍。

在“运”这一项上,顺丰在运输车队方面的资产则高于京东。2017年,京东的运输工具账面净值为8亿元,顺丰则为14.49亿元,这其中还不包括顺丰自有的50架飞机

京东大力投入的仓储在个人快递业务上的作用并不明显,而运输工具的资产规模却逊于同为自营的顺丰。按照由仓到配的逻辑进行布局的京东物流,在个人快递业务上相比于顺丰没有优势,还需要面对奋起追赶通达系。

“个人快递肯定是京东要做的,但是路径选择上,京东选择了成本最高效率最低的方式,“

“同城配送这种个性化的物流是非标的,从A点到B点,不需要中转也不需要仓储,如果不能将同城与仓配做成两个体系进行区隔,让配送员既做标准又做非标很容易打乱节奏影响整体的效率”。

最近几年,苏宁菜鸟在仓储环节上跟进投入,证明了京东仓配模式的前瞻性,

我们看京东物流之前是怎么为京东商城的销售做一系列供应链支撑的:

1,采购环节,京东物流运用大数据对区域消费结构、客户密度、订单密度进行发散分析。需要注意的是,包含EPC、RFID在内的多种物联网技术手段不是京东物流的真正竞争力,算法才是。前者只是喂养算法的饲养员,饲料则是通过饲养员采集到的标准且多维的数据信息。

京东算法对数据信息的处理结果,将决定采购何种商品,以及这种商品被提前存储的仓库位置和数量。

2,仓储环节,将收货区、仓储区、出库区以及前端售卖全部通过技术手段打通,消除信息不对称。通过供应链管理,减少商品的停留时间和搬运次数,提升现货率。比如分拣员工不需要知道商品是什么,只需要按照对应的信息编码一一操作即可。

3,运输及配送环节,包含卡车、依维柯、三轮、快递员在内的所有运输单位都接入GPS并与后台系统’实现全程物流数据可视化。最后用算法对车辆口息、停驻时间、配送时间、交接时间等数据进行优化,提升运输配送效率

所以未来京东在物流上的发力点依然是仓储环节,

在价格、网点、密度都无法同通达系竞争的情况下,仓储是当仁不让的选择;

控制供应商的货权,获得更多的现金流,加大仓配一体化的决策,在源头拿住流量是京东的选择!

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