澳门新莆京娱乐网站k“华夏基石世界级企业最佳实践研究丛书”主编彭剑峰教授专访

希望能够透过对它的解析,能给中小企业,对中国企业有更多的一个价值,但是我们在这个主线当中,我们到底是通过这些书,共同的传递出哪些准确的东西,或者哪些对这些中小企业能够参考的?  彭剑锋:这套书有三个特点:它是从发展史的角度写的,现在这些世界级企业,在过去都是中小企业,都曾经经历了从一小企业到中型企业,到大企业,到世界级企业,这么一个历史的过程,这些经历对于一些中小企业是会有所启示的。  第二个特点,是成功的战略地图,这些企业是怎么成功的,它有哪些成功的要点,企业需要打造怎样的核心竞争力。在研究的过程中也发现一个特点,其实这些企业的核心竞争力,不是等到做成世界级企业才形成,而是在成为中型企业时,就已经形成。这个企业,究竟是怎么发展的,都有一个系统的思考,而且整个企业的资源的配置也是朝着这些方向努力的,最后形成了企业成功的战略地图。  第三个从系统的角度全方位地介绍一个企业。一个企业要构建自己的管理体系,必须要从八个方面入手,第一个就是战略,企业的战略思维;第二个是治理结构,和领导团队;第三个是组织与流程体系;第四个是产品与市场的管理体系;第五个是人力资源与文化体系;第六个就是你的知识管理体系;第七个是财务的资本运作;第八个就是技术。从这八个方面,就概括了一个企业整体的管理体系。  刚刚您也介绍了这个书是国外分几个企业,中国分几个企业,那这些企业被选入你视野的标准是什么,为什么是这些企业?  彭剑锋:一个必须是世界500强,这是一个硬指标,而且是排在这个行业里面的,至少是前三名,不排除是第一名,就是行业里面的有代表性企业;第二个标准是,这些企业相对是比较长寿的,我们现在既是世界级企业,也是世界级的百年老店;第三个就是这些企业,比较具有代表性,对中国的企业比较具有借鉴意义,像银行、农业、油气、新兴产业、传统产业,基本上一个行业也就选一家,虽然500强里面也有很多的企业的规模,要比我们所研究的这些企业大,但是它可能不具有代表性,对过企业来讲也不具有学习型,我们也可能不选。  刚才说关于寻找企业,他们未必愿意你写他们太多的最优实践,因为我们知道中国的传统文化是讲究那种韬光用晦,这是一个顾忌,但是我觉得这个问题可能,不知道您考虑到没有,我其实还想问的是关于(高胜),就是你选的,这现在看到的19本书里面,高胜是一个特别特殊的一个企业,或者说其他企业都在中国有对应的,比如说什么行业什么行业,而高盛这个行业,在中国目前来说,没有。  彭剑锋:也有很多,现在像高盛这种投行,在中国现有很多民间的,我就知道做高盛同样的业务的,我都认识十几个朋友,而且做得很大,但是他们只是不显山不露水,起码我有两个朋友,在5年之内从大概也就1000万,现在做到30个亿、50个亿,而且现在全是现金,做这种中小企业投资的,而且他们都没有名气,都是在水底下,我是比较欣赏将来这些不出名的,说不定哪天中国就出现高盛这种千亿级的富翁。  你也提到一个大企业在发展到一定阶段就会有一个毛病,牛过客户、牛过政府,这样我想知道牛过政府这个比较好判断,另外一个就是牛过消费者,这一点有没有一个标准,说什么样的情况下,可以判断这个企业已经到牛过消费者了?

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作者:彭剑锋 来源:华夏基石e洞察
华为为世界贡献了管理思想和最优实践
彭剑锋:任总您好!自上次在北京七彩云南喝茶聊天已两三年没见面了,您身体和精神状态看上去比上次还好,真为您高兴!我这次率清华EM
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企业家走进华为做华为最优实践案例研究和教学,能见到您,太高兴了,谢谢任总亲自安排接待。
任正非:彭老师别客气,我们是老朋友了,当年华为处于混沌期和迷惘期时,你和人大教授团队做的两件事,对华为的发展还是有益的,一是你们编的大部头的介绍欧美企业管理制度的白皮书,让中国企业进行制度建设有了基本参照范本;二是我们共同创造了《华为基本法》,虽然基本法这个概念套在企业上有点大,基本法基本没“法”,基本没“方法”,但基本法帮助华为明确了方向,上下达成了共识,统一了思想,凝聚了人心,使华为员工上下聚焦于目标,力出一孔,利出一孔。
彭剑锋:是啊!我们人大几位教授今生最大的幸运就是在二十年前遇到了华为,遇到了您对我们的信任,使我们能参与到《华为基本法》的起草之中,它改变了我们的人生,我们也受益终生,现在我们自喻是华为管理思想和最优实践业余宣传队,到处传播华为管理的最优实践,华为对中国和世界的贡献不仅在于GDP,更在于华为的管理变革思想和最优实践为许多企业的成长和发展提供了学习的标杆!我认为华为的成功为中国企业不再依赖低劳动力成本优势而是凭借技术创新与人才驱动成为具有全球竞争力的企业树立了榜样,给予了信心,华为改变了中国企业在世界的形象,您的许多管理思想和华为成功的最优实践无疑将对中国企业乃至世界企业的成长和发展作出重大贡献!
谈战略成功:华为没有秘密,就一个字,“傻”!
任正非:华为没那么伟大,华为的成功也没什么秘密!华为为什么成功,华为就是最典型的阿甘,阿甘就一个字“傻!”。阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干!华为就是阿甘,认准方向,朝着目标,傻干、傻付出、傻投入。华为选择了通信行业,这个行业比较窄,市场规模没那么大,面对的又是世界级的竞争对手,我们没有別的选择,只有聚焦,只能集中配置资源朝着一个方向前进,犹如部队攻城,选择薄弱环节,尖刀队在城墙上先撕开一个口子,两翼的部队蜂拥而上,把这个口子从两边快速拉开,千军万马压过去,不断扫除前进中的障碍,最终形成不可阻挡的潮流,将缺口冲成了大道,城就是你的了。这就是华为人的傻干!
华为走到今天是华为人的“傻付出”,舍得付出,我们从几百万做到今天的近四千个亿,经历了多少苦难!流了多少辛酸泪!这是华为人用命博来的。华为人就是比别人付出的更多,华为人付出了节假日,付出了华为人的青春和身体健康,靠的是常人难以理解和忍受的长期艰苦奋斗。
华为不是上市公司,不受资本市场的约束和绑架,我们可以为理想和目标“傻投入”,所以我们可以拒绝短视和机会主义,我们只抓战略机遇,非战略机会或短期捞钱机会可以放弃,这是资本和股东做不到的,只有理想主义者可以做得到,为理想和远大目标敢于加大技术、人才、管理体系和客户服务的长期投入,看准了,舍得为未来的目标连续投、长期投,避免了短期行为,耐得住寂寞,忍受得了艰苦和磨难,华为就是一只大乌龟,二十多年来,只知爬呀爬,全然没看见路两旁的鲜花,不被所谓互联网“风口”所左右,回归商业精神的本质,坚定信心走自己的路。
彭剑锋:是的,华为人的“傻”是一种超越一般“聪明”的有智慧的“傻”,是一份难得的坚守、执着和付出。许多企业是自作“聪明”,往往将客户当“傻瓜”,骨子里认为客户是可以长期被忽悠、被骗的、被愚弄的,最终被市场和客户抛弃!而华为则将自己当“傻子”,不愚弄客户,坚信只要你真心为客户创造价值,客户最终会聪明地选择你,华为不是“真傻”,是基于客户价值的最高生存智慧!是坚定目标与追求的“傻干”;是坚守以客户为中心,以奋斗者为本的“傻付出”;是基于战略和长远发展的“傻投入”,最终企业和员工都得到“傻回报”。这就是华为的“四傻”。我到欧洲一些国家去游学,欧洲一些学者也经常会问这样一个问题,中国经济为什么能保持三十年高速成长而不衰,为什么会产生华为这种企业,我回答:中国人这三十年比別人付出的更多;当你们在周末或节假日在休闲晒太阳享受生活的时候,中国的企业家和员工还在工作,还在付出,天道酬勤。华为人今天创造的奇迹,来自于华为人的奋斗和付出,某种意义上是华为人用命去博的。其实,华为以客户为中心,以奋斗者为本,持续艰苦奋斗的核心价值观具有普适的应用意义,任何一个企业只要能将这一理念落地并做到位,不想成功都很难,其它企业做不到,而华为“傻傻”地认真去做并做到位了。
任正非:华为随便抓一个机会就可以挣几百亿,但如果我们为短期利益所困,就会在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇。所以,华为的“傻”,还体现为不为短期挣钱机会所左右,不急功近利,不为单一规模成长所动,敢于放弃非战略性机会,敢赌未来。敢赌就是战略眼光,就是聚焦于大的战略机会,看准了,就集中配置资源压强在关键成功要素上。华为多年来只做了一件事就是坚持管道战略,通过管道来整合业务和产业。通讯网络管道就是太平洋(601099,股吧),是黄河、是长江,企业网是城市自来水管网,终端是水龙头,沿着这个整合,都是管道,对华为都有用。当然,管道不仅限于电信,管道会象太平洋一样粗,我们可以做到太平洋的流量能级,未来物联网、智能制造,大数据将对管道基础设施带来海量的需求,我们的责任就是提供联接,这是一个巨大的市场。
谈创新:华为投入了世界上最大的力量去进行创新
彭剑锋:五年前我与我的学生写了一本关于三星成功之道的书,为此三星中国专门派了几位高层领导到我办公室交流,言谈之中,三星人总是拐弯抹角地问我华为的情况,这让我十分惊讶,华为刚进入消费品领域,手机才上市,市场表现平平,并不被业界看好,更谈不上与三星竞争,为何三星如此关注华为,三星人告诉我:未来三星手机的真正竞争对手将是华为,华为是一个可怕的潜在对手。为什么?三星人指出两点:一是华为是一个有技术创新和人才储备的企业,中国其它手机生产广商主要是靠市场拉动,低价竞争,走不远,只有华为有技术,有狼性十足的人才队伍;二是华为的聚焦压强战略和组织化管理能力,华为一旦认准了要干手机,就不会退缩,就不会狗熊掰棒子,就一定会不顾一切,集中组织资源将手机做大做强。现在看来,三星人不愧有危机意识和洞察力,今天华为的手机年出货量已过亿,直逼三星,剑指苹果。确实,企业光靠市场出奇招,打价格战走不远,还得回归产品与技术创新力去赢得市场和客户。
任正非:华为投入了世界上最大的力量去进行创新,但华为反对盲目的创新,反对为创新而创新,我们倡导有价值的创新。没有技术创新与管理体系的“傻投入”,就不会有真正的产品与市场的竞争力,就只能靠低价和打价格战,就没有利润空间,产品品质不好是耻辱,企业没利润可挣也是一种耻辱,从企业活下去的根本来看,企业要有利润,但利润只能从客户哪儿来,只能加大对客户价值创造能力的投入,而企业不赢利,对人才、技术和管理就不会有钱去投入。这是个简单道理,我们“傻”才会按简单道理去“傻投入、傻干”!华为坚持走技术创新的道路,关注知识产权。
谈知识产权保护:为什么中国出不了乔布斯,出了个屠呦呦还饱受争议!
任正非:中国缺少创新、没有原创,主要原因是不尊重知识产权,没有严格的知识产权保护制度,加上社会文化没有包容精神,不鼓励试错,不包容有个性,甚至是有一些极端怪癖的人,如苹果的乔布斯、休斯飞机制造创始人休斯都是个性张扬,行事反叛的人,在中国现有文化背景下肯定难以冒出来,因为我们包容不了乔布斯,中国出不了乔布斯,这就导致谁也不愿进行原创,都热衷于抄袭。
屠呦呦这次获得诺贝尔奖开创了中国原创研究新时代,屠呦呦获奖还饱受争议,还有人不服,认为屠呦呦的研究太简单,就是将农村清明节挂在门上的青蒿杆泡在酒里做研究,其实屠呦呦的研究不简单,她从常识之中发现了真理,从简单之中挽救了成千上万人的生命,创造了不简单的巨大社会价值,一辈子只干一件简单的事,成就了不简单的人生价值,这是值得弘扬的精神!她是一位三无研究员却获得了诺贝尔奖,这值得中国学术界和教育界反思,这说明中国学术界和教育界的评价导向和评价标准出了问题,导致大家追求低水平的学术论文数量而忽视质量,一味模仿学术研究而忽视了原创!
当然,要让大家愿意搞原创,必须要尊重知识产权,对知识权益要尊重和认可,不尊重知识产权,人们不愿也不敢从事原创性创新,而热衷于抄袭和模仿,要尊重知识产权就要付出知识产权成本,华为的国际化就是借船出海,以土地换和平。我们千军万马攻下山头,到达山顶时,发现山腰、山脚全被西方公司的基础专利包围了,怎么办?只有留下买路钱,交专利费,或者依靠自身的专利储备进行专利互换,为此,华为每年要向西方公司支付数亿美元的专利费,我们坚持不投机,不存侥幸心理。过去中国不愿加入世界知识产权保护公约,认为加入了不利于中国学习国外先进知识与技术,这完全是一个误区,我在陪温家宝总理出访期间,用二十分钟时间专门向温总理建言知识产权保护对国家创新发展的重要性及加入全球知识产权保护公约对中国的价值,总理对我二十分钟的建言是听进去,回国后不久就很快签署了加入世界知识产权保护公约。如果中国人发明的火药有知识产权保护,其所产生的知识产权价值不可估量,屠呦呦的研究成果如果当时就申请了国际专利,就不会由瑞士人拥有这种药的知识产权,屠呦呦所获得的价值就不会是区区几百万的诺贝尔奖金,而是数以十亿、百亿计的知识产权价值。
谈开放:华为不做成吉思汗,独霸天下最终是要灭亡的
彭剑锋:是的!我很同情我们人大的一些青年教师,为评职称,不惜一切代价写低水平重复无价值的所谓学术论文,成为爬格子的奴隶,更没有时间深入企业了解和研究案例!当年我们在华为,一年就呆了一百五十多天,现在的年轻人在企业呆三天都呆不住,象黄卫伟老师和吴春波老师在华为做顾问一干就是二十年,这也是阿甘精神在学者身上的体现。管理就是实践,实践是我们最伟大老师,光读死书,写八股论文,就是在浪费青春,就是没价值,但现在大学考评老师的标准和导向就是这样,他们只能做没价值的事,最终自身没价值,没成就感!正如您所讲,我们的价值导向和评价机制出了大问题!必须改革才有出路,才有原创,才有自主的理论和实践的创新。
任正非:是的,我们要有原创创新精神,但并不等于完全自主创新,自主创新这个提法我不太认同,自主创新是封闭系统思维,华为强调开放合作,自己只做最有优势的东西,其它部分开放合作让别人做,不开放就是死亡。即使我们成为行业的领导者,我们也不能独霸天下,若华为成为成吉思汗独霸天下,最终是要灭亡的,我们立足建立平衡的商业生态,而不是把竞争对手赶尽杀绝,我们努力通过管道服务全球,但不独占市场。
彭剑锋:产业是个生态圈,过去华为是追赶者,现在是领先者,领先者要成为产业生态良性循环的维护者,要给别人留口饭吃,自己才能有持续的饭吃!

记者 陈白
中国企业的成功或许各有不同机遇,但总结起来都是尊重常识的成功、尊重规律的成功。当面对我们抛出的近现代历史变革中的中国企业得失成败这样的大问题时,彭剑锋用了这样一句极简的句子作为他的回答。

彭剑锋是中国人民大学教授、也是中国最大本土咨询公司之一的华夏基石创始人。他另一重为公众所知的身份是华为六君子之一,在上个世纪90年代,他与另五位人大学者包政、黄卫伟、吴春波、杨杜、孙健敏一起,辅助任正非起草了《华为基本法》。而当年的六君子,如今均已经成为人们提到中国管理学界领军者时无法绕开的名字。

彭剑锋以及与他站在一起的那些学者们,与我们通常理解中端坐象牙塔之上的学者并不一样,从上个世纪90年代开始,他便与中国现代史上的第一代企业家们一起,投身于后来三十年激荡的历史洪流。

在中国或许不会有比我接触更多大大小小企业家的管理学者了。彭剑锋感慨道。在践行咨询的过程中,包括美的、TCL、新奥、六和、联想、苏宁、海尔等等一批成长于八九十年代、如今我们耳熟能详的公司们背后,几乎都有彭剑锋的身影,他或参与了企业最初的管理大纲建设,或为企业提供了一整套的人力管理制度。正如他为他后来创办的管理咨询公司命名为基石一样,这些制度组成了中国民营公司的管理架构底层。

当伴随着中国经济成为全球第二大经济体,人们往往会联想起当年日本崛起时日本管理学的风靡,对于中国企业管理理论和实践对管理学科的反哺,彭剑锋的观点是,我们依然需要在尊重常识和规律的基础上,再去创新,再形成中国特色。

出道

对于彭剑锋来说,故事的开始,可以追溯到的是1993年那套被他称为大部头的八卷本近一千余万字的管理制度与案例全集《现代管理制度、程序、方法范例全集》的正式出版。而这个时候,中国经济刚刚引入市场化的机制,中国当时的那些最优秀企业的领军者们,还处于管理的混沌当中。

在今天看来,这套书更多只是一项体力活,一千余万字,全是手写稿,我们只是把当时美国和日本的企业成功经验与最优制度实践进行了全面系统的编译和介绍。中国第一代管理学人基本上也是拿来主义,将欧美企业的制度与实践案例编译一遍,学习一遍,自然就成了专家。我认为第一代管理学者与中国企业的管理一样,先拿来主义,都是从模仿学习开始,从管理的A
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开始,这没办法,因为我们自己的管理理论与方法一片空白,这套书也为刚步入市场化的中国企业提供了可直接参照使用的最佳范本。彭剑锋说。

但在当年,这一常识的普及,不仅改变了这位学者后来的命运抉择,也在中国企业初创期的湖心引发无限涟漪。

那些在后来我们耳熟能详的企业家名字在那一段时间都先后注意到了这本书,并向彭剑锋发来了咨询求教的橄榄枝,深圳宝安集团就是其中一家。

1995年7月,彭剑锋联络召集了包政、黄卫唯、孙健敏等人受邀前往深圳宝安集团做咨询工作。这份邀约正是来源于宝安当时的人事部副部长张维,他看到了这套《范例全集》,并特意赶往北京与彭剑锋见面,请专家组为宝安集团制订考核与薪酬体系。

对于当时的企业来说,咨询还是一项新鲜事儿,咨询费更是闻所未闻。这一咨询项目一开始我们谈的是20万。但是后来他们只给我们10万。我还跑到了老板办公室去跟老板理论。

彭剑锋笑着说,其实我能够理解他们。一个是对咨询本身的价值,当时其实大家都还属于一个摸索期。二个是我们本身所做的东西其实也未必真的适合企业的需要。因为当时我们都是高校老师,也都只有书本知识。

正在这期间,当时身处深圳南山区的一家默默无闻的民营小公司的干部部副部长张建国.也看到了彭剑锋主编的这套《全集》。他兜兜转转找到了中国人民大学在深圳的办事处,后者推荐了彭剑锋他们前去讲课。

彭剑锋和他的学术伙伴们当时并不清楚找来的究竟是一家什么样的公司,只是觉得这里有许多年轻人,听课的学员年龄普遍都在二十多岁,仿佛回到了大学。也正因此,当他在讲课时,总会注意到教室后排坐了一位四十来岁、年纪稍长的员工。我在讲课的时候他会提一些问题。我就觉得这恐怕是老板。后来课间休息的时候,他就走上前,工作人员介绍说他是这家公司的老总。彭剑锋说。

当时彭剑锋所讲的课程题目是《中国民营企业二次创业的基本问题》,那位老总对他说,彭老师,你所讲的民营企业的最基本问题我们公司现在都存在。我们从农村进入城市市场以后,就面临二次创业问题,就面临一个组织化的问题和系统管理问题。
你所讲的问题我们现在全有。

这家公司就是华为,而这位总是不断提问的中年人,就是任正非。

在那以后,以彭剑锋为首的六位学者开始陆续展开对华为的管理咨询工作。华为的第一个咨询项目是市场营销部的绩效考核制度,目的是把年终奖金发出去,因为市场人员远离公司,任正非搞不清这些人的绩效到底如何,而面对各办事处报上的分配方案,心中又没有底,所以迫切需要建立市场人员的绩效考核体系,作为发放奖金和增加工资的依据。

当时的彭剑锋、包政、吴春波组成三人咨询小组,按照刚刚从日本归国的包政所建议的日本企业绩效考核模式,给华为建立了最初的营销绩效考核制度,将营销人员的绩效分为S
A B CD 五个等级,并按强制分布进行人员排序
。那是华为历史上第一次引进咨询机构,进行管理咨询。

后来,他们开始参与起草《华为基本法》。当时参与基本法的六位学者,分别来自中国人民大学的工业经济系、劳动人事学院和计划统计学院,当时的平均年龄是35岁,其中四位博士,两位硕士。

至今,这六位学者依然会每年相聚,他们依然讨论着中国企业的浪潮迭代。在后来的回忆中,六君子中的另一位人大学者吴春波曾经这样写道,当年,我们在华为的感觉特别好,比在校园的感觉好多了。每次公司开高层会议,任正非基本上都会说:请人大教授说说。在稚嫩的华为面前,同样稚嫩的我们有指点江山、激扬文字的成就感……我的微博签名后缀是H-R,H代表华为,R代表人大,人生只为一件大事来。

成与败

除了陪伴中国企业一路生长,在彭剑锋看来,有一类人群往往为我们所忽略。失败企业和失败企业家,我们不能以成败论就一杆子打死。彭剑锋说。

我们回顾历史,这些失败者仍然值得尊重,他们对中国企业实践的贡献应当受到尊重。他们的教训为其他人的最优实践提供了经验,而管理学最大特点,恰恰经验教训本身也是财富。彭剑锋向我们列举了他认为的那些被低估的所谓失败企业家们,其中包括了牟其中、唐万新、吴炳新、马胜利等等我们耳熟能详的名字,其中一个令他印象深刻的失败案例是福建的实达集团。

作为中国首家上市IT企业,创立于1988年的实达在当时如同今天的BAT一样家喻户晓,实达一度创造了中国IT界的蓝色神话。然而后来一系列决策的失误、多行业发展、股权变卖、无休止的巨额担保,最终把实达的资金链彻底断送。

作为实达的主要咨询公司麦肯锡,也因此一役备受诟病。

在彭剑锋看来,如果说要追溯推动中国企业发展的力量,一个是那个年代管理学者翻译的西方管理著作,另一个则是西方咨询公司。尽管他们后来在中国遭遇了许多问题,但是确实是他们帮助中国企业引进了全新的管理理念和全新的工具方法。

但实达一案依然被认为是西方管理咨询在中国的失败转折。麦肯锡作为全球咨询业的顶尖公司,却并没有解决实达存在的问题。麦肯锡神话的破灭,这在当年把西方管理工具奉为圭臬的中国企业界无疑是一记重击。

但彭剑锋认为实达的失败并不能怪麦肯锡。麦肯锡的战略与变革方案并没有错,错在实达的执行层面。这是作为多年咨询人的彭剑锋感受到的中西之间的最大差异之一。

在中国你做咨询,如果不做到执行层面是没有用的。这和西方国家不一样。西方国家你只要做一套方案,它有一套职业化的管理班子,只要认同这套方案,就会能够按照你的方案去执行。中国你光做方案没有用,咨询人也必须得跟客户完全泡在一起,你既要当教练,又要随时上场踢几脚球。在彭剑锋看来,中国企业与全球一流企业之间的差距正在于与科学管理体系建设的滞后,麦肯锡做的方案,到了实达完全没有执行力,或执行一半,发现有阻力又退回来,结果新的体系没建起来,老的体系又拆乱了,咨询方案执行中煮成了一锅夹生饭,实达的执行体系差的是什么?是没有一个科学的组织管理体系,没有职业化的队伍去落实这套东西。

除了科学管理体系的滞后,彭剑锋说,实达的溃败还出在另一个致命问题企业家缺位。

当时,作为实达的咨询人之一,彭剑锋与甄源泰等人给实达递交的第一份诊断报告的题目就是《实达企业家缺位》,彭剑锋曾参与了数次实达的经营班子讨论会。在那个会上,我都想冲上去主持会议,为什么?总经理叶龙基本上没有领导权威,各路诸候各有各的价值主张和主意,民主是够民主的,但没有人拍板决策。中国企业还是需要有人说话算数的,中国企业内部搞民主是搞不起来的。中国企业还有一个特点,那就是需要一定的统一的思想和意志,需要一定的集权和威权,才具有执行能力。

不过,彭剑锋依然觉得实达是一个极具中国企业特色的样本,实达出问题出在企业家缺位。不过有意思的是,实达里面最后这些高管在离开了实达以后所造就的上市公司差不多有一二十家。从某种意义上说,这是实达的另类成功

所以我认为,研究中国企业的发展史,你还不能离开这些失败的企业。我觉得成功企业丰富了中国企业的管理学理论与最优实践,但同时这些失败的企业,也丰富了中国企业的管理学的实践。彭剑锋说。

对于企业的管理创新的边界,他依然保持着管理学者的观潮式远视。彭剑锋眼中的成功和失败教训十分清晰,正是他所反复强调的是否尊重常识、尊重规律。彭剑锋认为,华为的成功,某种意义上是尊重常识的成功,比如,做企业要产品领先,这是一个常识,而要产品领先,就要加大研发的投入,华为就每年从销售收入里拿出百分之十以上的份额砸在研发上,近十年华为研发投入4800多亿,从而实现了华为产品与技术的全球领先;做企业要专注、要聚焦,要将核心产品做到足够规模,才会有规模优势,这也是常识,但许多企业就是死在盲目多元、不专注,、过度投机上,而华为就是专注于通信领域,不做投机生意,坚持长期价值主义;再比如,老扳要舍得分钱分权才能聚天下人才为我所用,这也是一个常识,但很多企业家真到分钱分权时,就心疼钱,舍不得分权,而任正非的成功就在于舍得让利,善于分权,分钱分到人才心跳,分到员工心疼老板、感恩老板,常识有时会反人性和考验人性,所以许多人恰恰难以按常识去做,很多企业的失败,其实都是犯了常识性错误,没有将常识做到位。我们不否认这些企业虽然有很多创新,企业家胆子也很大,但最后都败在违背经营管理的基本常识与规律上。

活在当下

作为60后,彭剑锋说他这一代管理学者,也得益于时代的机遇。

如果没有改革开放,彭剑锋可能会是一个炼油厂的锅炉工在大国企时代,这仍然是一份令人羡慕的工作。那时候一共我们宜春市才六个指标去国企九江炼油厂做锅炉工。当他准备放弃工人的工作,全力高考去上大学的第一次考试,1978年参加高考数学才考一分。后来,在他补习了12卷的数学丛书之后,他以全市的文科状元考入了中国人民大学当时当地传言一毕业就可以当地委书记的学校。

1986年,彭剑锋从人大硕士毕业,即将面临分配的他,被赵履宽教授挽留下,任教人大。赵履宽是中国劳动经济学、人力资源管理研究和教育的开拓者。那一年,彭剑锋才二十六岁。而仅在两年之后,二十八岁还是讲师就当了劳动人事系副主任.,这是时代带来的机遇,在今天是不可想象的。以至于他感叹:现在不管政府、企业,人才太老化,要提倡人才的年轻化,我是主张管理层现在80、90后至少要占三分之一,整个领导团队才有朝气和活力。彭剑锋说。

回顾历史,80年代我们引进了一些管理学的ABC,毕竟80年代中国企业还只是处于个体创业的阶段,还没有真正形成品牌企业和大企业。而中国企业真正的市场化过程,我认为还是从93年邓小平南巡讲话以后。今天,当互联网革命颠覆了工业文明时代的企业生长逻辑,生态战略思维与平台化组织成为全球企业创新浪潮的理论源头,彭剑锋认为,这可以说是中国式管理的时代到来。

现在很多企业所说的要打破二元对立思维,建立利他共生的生态思维。这不就来自中国传统文化吗?来自于禅宗吗?甚至稻盛和夫的所谓敬天爱人思想,其实也来自于禅宗。你看甚至乔布斯、扎克伯格,他们的很多管理智慧也来自修禅。在彭剑锋看来,我们对于中国传统优秀文化的现代理解依然不充分,挖掘得不深,传承得不够,而这也恰恰是真正中国特色管理的思想源头。彭剑锋甚至选择用他近期正在钻研的禅宗思维来作为他个人哲学的标签生死一体,活在当下,与时俱进。

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