澳门新莆京娱乐app神华集团成功实现ERP系统试点上线

6月11日,“价值管理——企业信息化的大趋势”大型企业信息化绩效与价值研讨会在京举行。  当前,大型企业信息化持续优化,对国民经济带动力显著增强;大型企业已经普遍发展到把“信息化”作为企业发展、获得核心竞争优势的重要资源;深化集团信息化集成与应用已成为大型企业信息化发展趋势;提高信息化绩效与价值成为大型企业当前及未来3-5年面临的主要任务。  本次研讨会以提升企业信息化价值、交流信息化价值管理的经验为目的,参会企业包括国家电网公司、中国石油化工集团公司、中国石油天然气集团公司、中国广东核电集团有限公司、中国长江三峡集团公司、中国远洋运输(集团)总公司、中国联合网络通信集团有限公司、国家开发投资公司、中国电力工程顾问集团公司、中国人保财险股份有限公司等。  当前,我国央企中已有90家企业开展了信息化年报的编制工作。其中30余家企业已经编制了信息化年报,还有64家企业正准备着手编制信息化年报。信息化年报是反映企业信息化建设状况,增强信息化建设透明度,促进企业信息化价值管理的重要手段,我国信息化价值管理已经进入了一个新的阶段。  国务院国资委国资监管信息化专家咨询组专家胡建生介绍了大型企业信息化价值管理的背景、趋势,国资委对央企信息化价值管理提出的新要求,阐述了大型企业价值管理的艰巨性、复杂性,任务和要点。  当前,中央企业在信息化价值管理方面已经取得了丰富经验,其标志是信息化已经成为中央企业的核心价值。如:国家电网,全力建设数字化电网,构筑信息化企业;中国石油,通过信息化规范业务流程,提升员工素质,实现精细管理;中国石化,通过信息化促进体制改革,推动管理创新,强化和提升自身科学管理、精细管理和规范管理水平,提升企业核心价值;中国联通,以3G为契机,通过信息化支撑企业经营和管理模式的全面转型;三峡总公司,信息化工作始终立足于总公司集团化管理和整体发展战略。中远集团、中广核集团、国开投公司、中电工程公司等,都在信息化价值管理方面取得了宝贵的经验。  专家认为,随着信息化的不断深入,企业信息化价值逐渐经历了从支持、支撑、推动企业业务发展,到引领企业发展、与企业融合的阶段,信息化管理逐步走向信息化价值的更高层次——打造信息化企业。信息化企业,是信息化的高级形式,是信息化融入企业本质,既具有先进发展方式,又具有基业长青能力的企业。信息化企业是适合21世纪经济环境的企业模式,代表了社会经济主体和企业发展的下一代方向。  当前信息化通过自动化效应、信息效应、变革效应三种机制创造价值。按照十七大的要求:中国未来经济发展将需要“加快转变经济发展方式,推动产业结构优化升级”。“发展现代产业体系,大力推进信息化与工业化融合,促进工业由大变强。”信息化将在两化融合中发挥重要作用,通过聚焦信息化企业回归企业根本价值,重塑企业价值观,还原信息化真谛,将企业信息化逐步转变为信息化企业,帮助企业做大做强做久做优,实现企业基业长青。  随着企业步入信息化企业、两化融合阶段,新的超限效应将凸显出来:信息化将转变企业发展方式,直取企业核心价值;苹果公司通过“以消费者为导向的PC发展思路”,[澳门新莆京娱乐app ,xuhengyan1]
重塑企业核心价值,2009财年营业收入超过429亿美元,同比增长14.4%,净收入82.35亿美元,同比增长34.58%,堪称信息化企业的典范。  当前,我国信息化存在的主要问题是:企业的信息化投资没有被有效转化为信息技术应用;信息技术应用没有有效形成信息化能力;已形成的信息化能力没有理想地转化为商业价值效果;取得商业价值边缘效果,偏离了企业生存发展的核心价值。从而需要大型企业在信息化价值管理方面借鉴更有效的经验和方法,实行更有效的管理。  在国际上,SAP
等公司进行了一定的信息化价值有益探索和实践。在国内,金源动力公司在信息化价值管理方面进行了深入的研究,提出了ROI、就绪度、适宜度、灵敏度评估模型,信息化价值规划导航图等多种信息化价值评价与管理方法,关注企业的核心价值;并从IT治理、以价值为核心的规划-优化、信息化主导权与价值质量等方面进行了价值管理趋势探索。  依据国资委对央企信息化价值管理提出的新要求,考虑到大型企业信息化价值管理的艰巨性和复杂性特点,专家指出了我国大型企业信息化价值管理当前的主要任务是建立价值管理体系,全面提高价值管理水平。要实现该任务,关键要做到以下几点:信息化必须聚焦核心价值;信息化必须与业务、与公司战略深度融合;信息化必须抓住信息化技术进步的历史机遇,跨越式发展;信息化必须掌握信息化价值管理的方法,用科学方法指导公司信息化管理。  国内信息化专家张启杰介绍了信息化价值管理的方法和经验,并就如何建立信息化价值管理体系、提升信息化价值管理水平介绍了相关研究成果,以及国内外大型集团化企业的一些实践经验。专家认为,信息化价值工程以企业价值观为指导,以企业绩效指标的改善为直接目标,以释放、提升信息化投资的效果、效用为手段,以价值驱动因素的改善为衡量标准的企业价值创造工程。信息化价值的评价与管理,必然以企业的需求和发展作为标尺。信息化价值管理,要真正为解决企业生存、发展中的主要矛盾服务,为公司的战略部署服务,无论从哪一个具体的点出发,最终一定回归到从公司价值和发展的角度来评价信息化的绩效。  与会专家还介绍管理信息化价值研究的一些成果,指出了信息化价值管理的十个主要步骤,指出信息化价值管理的意义在于:将企业总体远景目标与信息化工作及管理程序协调起来;推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去;将IT应用和价值创造深入结合起来;将管理者的决策重点放在价值的驱动因素上;将信息化作为企业精益管理的平台,并在信息化越来越重要的今天,将信息化工作自身纳入集团精益管理的大盘子中去。  企业应及时引入信息化价值管理的方法,建立信息化价值管理体系,使信息化价值深入融合到企业业务发展和战略管理中去,在企业中形成一种重视价值的蔚然成风的风气,信息化才能取得很好的效果。  中国信息经济学会,SAP中国公司专家也参与大会并发言。

2012年10月15日,神华集团公司ERP系统正式实现试点上线,这标志着神华运用信息技术管理企业、整合资源、集约运作的水平有了质的飞跃,拥有了与国际领先企业平等的话语权,叩开了通向世界一流企业的大门。
中国煤炭工业协会统计与信息部副主任、信息化分会秘书长陈养才参加了上线仪式。
神华集团自1995年成立以来,抓住历史发展机遇,以每年超过30%的增长速度,创造了举世瞩目的“神华奇迹”。如今,神华集团已构建起“煤电路港航油化”的全产业链商业模式,
在2012年《财富》世界500强中跃升至第234位,成为一家具有世界影响力的中国企业。
站在历史的新起点,神华人将信息化建设作为管理提升的突破口,以管理提升带动世界一流企业战略目标的实现,神华信息化217工程应运而生。工程于2010年10月8日正式启动,旨在通过建设“产运销协同调度、人财物资源整合、一体化纵向管控”的“两横一纵”三大信息平台,支撑“集团管控、资源整合、业务协同、专业管理、本质安全管理、集约化管理、企业综合管理”七大业务能力的整体提升。作为工程中的核心项目,ERP系统建设项目于2011年8月19日正式启动。借助ERP系统,神华将建立覆盖全集团的“集中”、“透明”、“控制”、“共享”信息平台,消除以往信息系统分散建设形成的“信息孤岛”,实现集资金流、物资流、信息流、价值流于一体的资源整合调配体系,建立公司集中、高效、统一的管控机制,为公司实施组织结构、管理模式和业务流程提升,为增强公司对市场变化的快速反应能力及适应力提供支撑。
在国内大型央企中,神华ERP实施并不是最早,但由于神华“量身订制”实施策略,紧紧围绕打通产业链这一核心目标与任务开展实施工作,有效确保了上下游业务的衔接,在国内甚至国际上,都独树一帜,特色鲜明。
特色之一:统一规划、分步实施,一次性实现大集中部署。站在集团角度统一勾画现有流程,统一设计未来业务蓝图和方案,统一系统配置等,按照一年初见成效、两年初步建成、三年全面支撑的步伐一次性完成ERP系统的大集中部署。
特色之二:贯通核心产业链,实现产业链高效协同。在神华各板块挑选最具代表性的8家单位,形成高度融合的产业链系统平台和运作模式,快速实现ERP资源整合和信息集成的效果,体现神华多产业链协同的特色。
特色之三:一次性全面实施人力资源模块,快速完整体现人力资源价值。针对相对独立的人力资源模块,利用一年时间一次性在全集团300多家单位,20余万人开展实施,快速见效。
特色之四:系统实施与管理变革同步进行,确保业务提升,管理改进的达成。通过制度管理体系设计与评估、规划与投资委员会落地、对标世界一流企业等工作,优化组织结构,全面支撑信息化工作的开展,夯实了管理基础,确保系统落地后的顺利运行。
特色之五:应用先进的实施方法,保障高难度短周期的项目能高质量按计划完成。神华ERP试点跨业务条线之多、涉及范围之广,在现有央企乃至世界范围内实属少见,同时也为降低项目的投资打下了基础。
特色之六:以业务目标为导向,保证项目实施的方向。在项目启动前就将集团领导、板块及总部业务部门以及子分公司管理层关心的信息,提炼整理成35个定量和定性的指标作为ERP项目的实施目标,并以此为检验标准,确保ERP最终实现效果满足集团管理的需求。
作为我国能源行业大型骨干企业,神华信息化经验对中国企业实现工业化与信息化融合、参与全球市场竞争,成为世界一流企业具有重要参考价值和借鉴意义。神华ERP的成功上线,为其他同类型中央企业信息技术改造提供了宝贵的经验。也必将为神华打造世界一流的煤炭综合能源企业插上腾飞的羽翼!
神华217工程简介:
神华217工程是神华集团充分利用信息化手段加强企业管理提升、打造具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业而采取的重要举措。神华217工程共包括十一大项目,21个子项目,涉及33个总部部门和45家子分公司,10万终端用户,计划总投资25亿人民币,在3年时间内完成其他类似央企7~10年的信息化建设内容。两年来,信息化工程建设与管理上取得了累累硕果,
“两横一纵”信息化平台初具规模,集团管控力度加强,各板块间多元化协同效应初显。根据国资委2011年5月的最新评估,神华集团的信息化水平已经达到了央企信息化A级水平,列第35位。
目前,SH217工程已经促使神华集团发生了多方面的变革,助力神华集团管理提升:
一、对共同事务的共同管理,实现集约化经营。
物资集约化水平提升及系统建设项目(SRM)了优化采购计划管理、采购寻源管理、采购合同管理、供应商管理等关键业务功能,实现统一采购,降低生产成本。销售管理系统建设项目(CRM),覆盖全集团33个销售实体,达到了销售过程透明化,销售收益增值化。
二、强化了总部职能,将集中化管控方式落地。
制度管理体系设计与评估项目,第一次在全集团范围建立了统一的制度框架、制度模板、制度流程、信息化平台,基本实现“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”的目标。人财物资源整合平台,
由SRM系统、ERP系统、CRM系统等构成,为管理层决策提供实时、动态、准确的信息依据,达到强化总部管控能力的目的。信息化管控体系建设项目,设计了集团信息化管控能力与管控模式,明确了信息化的工作思路,明确了各级单位信息化管控工作界面,设计和规划了信息化主数据、信息化标准体系和信息化运维服务体系,信息化统一管控的力度得到了空前加强。
三、发挥一体化优势,实现了精细化管理。
计划和全面预算管理项目以计划为龙头、预算为抓手,将形成从战略到规划、规划到计划、计划到预算、预算到执行、执行到分析、分析到考核的闭环管理体系。
四、提高决策过程的科学化,全程化监控风险。
通过企业绩效管理系统、ERP经营指标分析应用绩效系统以及后续项目的建设,提高神华集团各个业务层次的决策支持能力。规划与投资委员会落地项目,通过明确集团层面的专项工作委员会组织职责和运作机制,设定委员运作所需的支撑手段,提升集团投资组合配置能力及规划投资额度管理能力,有效降低集团不良投资项目总体投资占比,持续提升集团平均投资收益率。
五、以价值为导向,信息化创造价值。
绩效管理咨询及系统实施项目通过绩效管理系统采集绩效考评指标,实现生产调度、计划、财务等系统数据共享,实现绩效考评闭环管理信息化流程。
六、工程管理精心组织,科学落实
借鉴业界先进的项目群管理理念,以PMO为核心,对SH217工程中的各项目实现了统一规划、统一设计、统一管理、统一建设,有效提升了项目管理水平。今年9月,SH217工程被授予PMI2012年度PMO项目管理大奖。

电力工业是国民经济发展中最重要的基础能源产业,电力行业对促进国民经济的发展和社会进步起到了重要作用。

2012年前三季度,受全社会用电增速逐季回落及宏观经济增速下滑影响,电力行业收入增长缓慢,从
10月开始,社会用电量稳步提升,电力企业的收入增长也逐渐回升。

电力行业普遍认为,电力行业之所以能在经济下行的背景下收入增长实现回升,不仅与国家政策和市场环境密切相关,也与电力企业重视风险控制,加强安全生产脱不开干系。

全面风险管理是迈向世界一流企业的引擎

随着高科技及信息产业崛起,市场、金融、经济全球化扩张,企业经营环境不确定因素成倍增长,企业面临风险的复杂性与多样性日益剧增,风险管理已成为企业管理中的重中之重,对于电力行业更是如此。

按照国资委2012年末的要求,中央企业将从2013年实施全面风险管理,国资委也将派驻各中央企业监事会,对中央企业管理提升情况进行监督检查。“在各项管理要素中,风险管理一直是中国企业管理中的相对薄弱的一个环节,电力企业也不例外。故而,当前即将全面实施的全面风险管理对电力企业而言无疑是管理能力提升的一次重大机遇。”电力行业管理软件及服务主流提供商远光软件的首席风险专家关晶奇在接受本报记者采访时指出。

国资委于2004年起组建课题组,对全面风险管理进行研究,并于2006年发布了《中央企业全面风险管理指引》。作为中国第一份全面风险管理指引,该文件的发布对于央企风险管理的发展具有划时代的意义,而该指引中对于风险的定义更是直接影响了国际风险管理标准ISO31000关于风险的定义,意义非凡。国资委自颁布该指引后,又在管理提升、培育世界一流企业、登高计划等活动中,不断突出风险管理的重要作用,将其作为打造世界一流企业最重要的一项管理要素进行推广,并已取得了较大成效。

关晶奇介绍,国资委在这几年中,持之以恒地推动着风险管理在各个领域的发展。例如2011年提出“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”的要求中,明确了一流企业的十三个特征,着重强调风险管控能力强;在管理提升的十三个维度中,也将全面风险管理列为其中之一。国资委主要领导曾在多个场合表示,风险管理是央企核心能力的建设重点。但是,数年来,国资委并未将风险管理列为对央企的强制性要求,对于各个央企报送全面风险管理报告也未作强制性要求。2012年,国资委明确提出央企实施全面风险管理的要求,并明确建议工作基础较好的企业,可自愿向其报送半年度、季度全面风险管理工作进展情况报告,从国资委视角来看,这些央企可列入“工作基础较好”类。这样的要求会促使众多希望实现管理提升的企业强化内功,找出风险点,完善企业的风险管理体系。

企业在建立风险管理体系的同时,还要注意该体系与其他管理体系的相互适应、融合的问题,否则,风险管理体系不仅发挥不出原有的功效,还可能影响其他管理部门的工作效率,提高企业的管理成本。关晶奇认为,全面风险管理与其他管理体系实现融合及落地,需先切实解决好集团管控中的四大问题:一是重要核心资源如何以集团整体作为框架,将资源按最优的价值实现路径进行整合,按照“集中管控、集约调配、产业协同”的原则来经营;二是投资、兼并、收购等战略决策如何保证与现有体系融合,如何保证投资效率;三是绩效管理体系自身不完善,绩效管理指标体系不完整、指标之间缺乏因果关系时,绩效管理如何与企业战略目标紧密联结;四是总部层级风险管理与具体业务两张皮,集团总部与分子公司风险管控两张皮,风险管理如何摆脱两张皮,如何实现落地。

“远光软件作为集团资源管理专家,围绕电力集团企业财务、资产、供应链三大核心资源,以企业价值链为主线,推动集团企业核心资源的集中共享和高效利用,实现企业资源分配的优化调控,经营绩效的分层细化落实,风险管理全业务在线监控,实现集团企业风险管理与具体业务融合落地,最终实现集团企业价值管理最优化。而国资委打响的2013年央企风险管理发令枪,不仅是远光的机遇,更将是中国企业真正向世界一流企业迈进的引擎。”关晶奇指出。

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